Ролята на ръководителя при управление на стреса

Най-общо основните функции на началника са две: – да осигури изпълнението на работната задача и да се грижи за емоционалния климат в групата, която ръководи. Ще ги разгледаме последователно.

І. Функции по осигуряването изпълнението на основната работна задача.Тази функция се изразява в това да превърнете указанията на по-високото ниво на управление в конкретни задачи, които да възложите на конкретни хора и групи. Осъществяването на тези функции изисква от вас ежедневното изпълнение на следните дейности:

А) планиране – ако висшестоящите началници ви “спускат” задачата, която трябва да се свърши, то вие решавате как, по какъв начин тя трябва да бъде свършена, кой точно от вашите подчинени би могъл да я свърши най-добре.

При планиране са възможни следните рискове за повишаване на стресогенността на средата:
1. Рискът да не прецените кои са точните хора, които да изпратите.

• еднакво неблагоприятно е да изпратите някой, за които тази задача е значително под възможностите и претенциите, защото успешното изпълнение за него не би било предизвикателство, а рутина и не би му донесло удовлетворение. Продължителното възлагане на рутинни задачи на хора с високи амбиции води до демотивация, загуба на перспектива и стрес.
• ако възложите тази задача на човек, чиито възможности са под нужното ниво той би могъл за свърши задачата, но с цената на много по големи усилия отколкото другите. Освен това винаги съществува риск да не справи, които ще рефлектира върху вас като началник. Продължителното натоварване на хора с по-ниски ресурси със сложни за тях задачи води изтощение, занижено самочувствие и стрес.

Възможности за намаляване на стреса:

Опитайте се да създадете у вашите хора усещането, че всеки от тях е “силен” в нещо – един е добър в писането на полицейски доклади, друг работи добре с граждани, а трети е незаменим в ситуации при обезвреждането на агресивни лица. Така вие постигате едновременно два ефекта:
1) като ги зачитате за това,че правят нещо добре вие ги мотивирате да развиват и другите професионални умения които им липсват. Този подход има по-голям ефект от това непрекъснато да ги критикувате;
2) посочвайки силните страни на всеки вие консолидирате групата си, повишавате доверието между тях и правите от тези хора екип;

2. Рискът хората да изпаднат в ролеви стрес, вследствие недобро планиране.
Ролевият стрес има два основни източника:
• конфликт с ролята – когато са налице конфликти изисквания от страна на работата или изисквания, които служителят не иска да изпълни;
• двойственост на ролята – когато целта на конкретната задача или начина на изпълнение нае са били указани достатъчно ясно или когато индивидът има неточна информация за ролята си. Източник на стрес е и изискването полицаят да се подчинява на потребностите на хората и в същото време да спазва изискванията на институцията, да изпълнява едновременно ролята на “помагащ” и тази на “репресиращ”. Превключването между едната и другата позиция е постоянен източник на напрежение и стрес.

За редуциране на ролевия стрес можете да използвате следните организационни стратегии:
• да давате ясни, точни и подробни инструкции за изпълнението на всяка задача и ролята на всеки един от екипа при акцията.
• там, където е възможно да въвеждате разделение на противоречивите аспекти на ролята между двама души: например, добрият и лошият полицай;
• да включвате подчинените си на етапа на планиране на задачите –човек по–лесно се идентифицира със задачата и със своята роля в нея, когато сам е взел участие в нейното обсъждане;
• да преразпределите функциите, в зависимост от това кои какви умения е показал досега и къде се справя най-добре.

3. Друг често срещан риск от повишаване на стресогенността на средата на етапа на планиране е претоварването с работа на определени хора – обикновено тези, които се справят най-добре.
Ако искате да контролирате нивата на стрес във вашето звено трябва да имате предвид следното:
• добрият професионалист в полицията не е свръх човек, той има нужда от почивка, за да запази по-дълго работоспособността си. Докато мислите за работната задача не изпускайте от фокус човека, защото той е най-ценният ресурс на полицейската организация;
• работоспособността на човек не е константа – тя може да намалява или да се повишава в зависимост от здравословни, семейни, възрастови и други лични фактори, от които вие трябва се интересувате и да имате предвид при разпределението на задачите.

4. Една от най-често изтъкваните причини за стрес е нерегламентираното работно време и необходимостта да се работи извънредно, които влияят негативно на семейният живот на полицаите.
На свой ред влошаването на семейните отношения рефлектира върху справянето с професионалните задължения. Получава се омагьосан кръг, в които не е ясно кое е причината и кое – следствието, но като резултат ефективността на служителят спада.

Възможности за намаляване на стреса вследствие нерегламентираното работно време:
• всеки път когато е възможно редувайте на ротационен принцип ангажиментите на служителите в извън работно време;
• търсете начини да компенсирате тези, които са били служебно заети в извънработно време, по възможност с повече почивка;
• избягвайте да ангажирате често в извънслужебно време служители, за които знаете, че имат семейни или други проблеми в момента.

Б) Функции по контрол върху изпълнението на задачата.
Рискове за повишаване на стресогенността на средата:
Много началници виждат ролята си в това да “хванат” служителите си да правят нещо не както трябва и да ги накажат. Контролът има смисъл, когато предварително сте казали на вашите служители, че ще ги контролирате и оценявате и когато критериите за тази оценка са еднакви и ясни за всички.
Един от важните фактори, пораждащи стрес, е необходимостта да поемеш отговорност, без да имаш власт. Това е характерна особеност в работата на държавните служители – те поемат цялата отговорност от функционирането на “системата”, без да могат да я променят или да и въздействат в значителна степен. Много от полицейските служители се оплакват от факта, че имат несъществена роля и почти никаква власт в процеса на вземане на решение, което впоследствие от тях се очаква да изпълняват с ентусиазъм. Хората се чувстват постоянно контролирани, като “бурмички в една огромна машина”, от чието действие или бездействие нищо не зависи. Това рефлектира върху мотивацията и ефективността на труда на полицая.

Възможности за преодоляване на стреса, вследствие контрола
• тъй като в българския контекст контролът се възприема по-скоро като нещо негативно, поговорете с тези ваши подчинени, които трудно приемат, че ще бъдат контролирани и им обяснете, че контролът е част от работата, той е необходим за отчетността на всяка дейност, а не е средство за разчистване на лични сметки;
• за да не изпитват подчинените ви стрес от това, че ще бъдат контролирани и евентуално при провинение наказани е необходимо ясно да бъдат указани: целта на задачата, диференциация на функциите на всеки един, очакваните резултати;
• тъй като този проблем се наблюдава най-често при новопостъпили служители, които все още не са достатъчно адаптирани към условията на работа в МВР проявете толерантност и разбиране и направете усилие да отделяте време да поговорите с новите служители за това как се чувстват в групата, от какво имат нужда и т.н.
• за да не ви се налага докато упражнявате контрол да се натъквате на все едни и същи грешки от едни и същи хора, обяснете на служителя какво точно искате от него и потърсете обратна връзка как са ви разбрали.

В) Оценка на изпълнението на задачата от всеки служител.
Една от големите грешки на полицейската администрация е непризнаването на добре свършената работа. Ясно е че началникът не може да дава пари, но може по друг начин да изрази задоволството си от работата на подчинения. “Ако даваш фъстъци, ще имаш маймуни”, казва френският социолог Ален Тура.

Рискове за повишаване на стресогенността на етапа на оценката:
Най-същественият риск е оценката да бъде възприета като несправедлива от част от служителите. Известно е, че усещането за справедливост влияе върху мотивацията по следния механизъм: ако хората установят липса на справедливост се появява напрежение, което ги кара да се опитат да ограничат неравенството и възстановят справедливостта. Напрежението ще бъде толкова по-силно, колкото по–силно е усещането за несправедливост. Обичайният резултат е, че хората или директно се конфронтират или остават пасивни, но мотивацията им рязко спада и в групата започват да се говорят неща като: “Какъв смисъл има да се работи, след като никой не те забелязва”, “Не е важно колко работиш, важно е на кой си човек” и други подобни.

Възможности за управление на стреса вследствие на несправедливо оценяване:
• бъдете справедливи – това е лесно да се каже, но трудно да се направи, когато човек носи отговорността функционирането на цялата група;
• въведете елементарни критерии за оценка, които да са прозрачни и еднакви за всички.
• оценката трябва да е конкретна, насочена към изпълнението на конкретната задача, а не към поведението на служителя като цяло.
• оценката не трябва да е насочена към личността, а само към професионалното изпълнение;
• езикът, който използвате, за да оцените служителя трябва да е добронамерен, дори когато го критикувате. Избягвайте общи заключения от типа “Ти си некадърен, за нищо не ставаш “ и т. н.

ІІ. Функции по контрол на емоционалния климат.

Другата основна група функции на ръководителя е насочена към това да се осигури добро функциониране на екипа, среда, която да позволява удържане на напрежението, неизбежно възникващо, когато много хора работят заедно, своевременно разрешаване на конфликтите, спокойствие и сигурност на работното място.
Междуличностните отношения са един от най-важните фактори при контрола на стреса на работното място. Най-общо казано фактът, че хората могат да получат подкрепа в работата улеснява решаването на конфликтите и намалява нивото на стреса и заболяванията. При полицаите обаче почти военната структура, строго йерархичните отношения и наказателната система за контрол увеличават нивото на стрес, особено в случаите, когато липсва подкрепа от страна на висшестоящите началници.

Рискове, повишаващи стресогенността на средата:
Наличие на скрити конфликти, недостатъчно добро разрешаване на конфликтите.
Между членовете на всяка група, а също и между групите възникват конфликти – напрегнати емоционални състояния, при които групите или лицата спорят за нещо. Субективно това “нещо” им се струва много важно и желанието да го получат (удовлетворят) води двете страни до напрегнати отношения и агресия. Конфликтът се поражда от действителни случаи и факти от ежедневието като: лошо разпределение на работата, нееднакво третиране на всички служители, липса на участие, несправедлива оценка. Честа причина за конфликти в групата е изкривената информация, лошо тълкуване на нечии думи, клюки и сплетни. Крайният ефект от конфликта е,че той намалява ефективността от работата и повишава нивото на стреса сред нейните членове. Конфликтите биват: лични (междуличностни) и междугрупови. При междугрупови конфликти се наблюдават следните поведения:
А) външни:
• повишава се лоялността към собствената група;
• групата става по-важна от индивидите, които я съставляват – “Винаги със семейството, дори да не е право”- гласи един от принципите на мафията;
• лидерството става по-автократично (докато в ситуация на липса на конфликт в същата група лидерството може да е демократично) Началникът трябва да стане по-неотстъпчив, за да сложи ред в групата. Общото съгласие при вземане на решения не е валидно при конфликт;
• групата се сплотява (сгъстяване на редиците).
Б) вътрешни:
• всяка група вижда в лицето на другите групи враг;
• създават се негативни стереотипи към другата група (подчертава се най-доброто в собствената група и най-лошото, присъщо на другата група);
• липсата на общуване и боравенето с изкривена информация засилва враждебността;
• при разговори всяка група чува само това,което иска да чуе, няма изслушване и няма възможност за промяна.

Възможности за справяне със стреса, породен от конфликти в групата:
• Да се анализират причините и да се подредят по приоритети – 80 % от даден конфликт се дължи на предварителните нагласи на страните и те трябва да станат предмет на обсъждане.
• Да се изчака да се намали напрежението. Не може да се действа, когато никой никого не слуша.
• Началникът да не поема едновременно ролята на страна и на съдник. Той трябва да е неутрален, ако иска и двете спорещи страни да приемат намесата му.
• Не е добре крайното решение да е на принципа “или всичко или нищо”. Не забравяйте, че хората ще продължат да работят заедно и те трябва да запазят някакви отношения. Винаги оставяйте на противника изход, той трябва да може да запази самоуважението си.

Помнете:• Трябва да посрещате открито конфликтите. Не е добре конфликтът да се отлага или да крием глава в пясъка. Прикритият конфликт е като зле лекувана рана, която всеки момент може да се инфектира.
• Конфликтът трябва да бъде добре разрешен, за да не възниква отново. Само така той може да се превърне в източник на развитие и промяна на емоционалния климат във вашия екип.

Липса на подкрепяща работна среда.
Хората ходят на работа не само за да получават заплата, с която да се издържат, но и заради социалните контакти, в които влизат със своите колеги. Най-осезателно значимостта на емоционалните връзки на работното място се усеща, когато човек загуби работата или се пенсионира, вследствие на което изпада в изолация. Социалните връзки, които човек изгражда на работното си място му позволяват да се идентифицира с кръг от хора, чрез общуването с които той се разтоварва от натрупаното през деня напрежение, получава разбиране и подкрепа за свои лични проблеми. Липсата на такава среда е допълнителен източник на стрес в този смисъл ролята на началника за поддържане на такава среда е много важна.

Какво ако правите би помогнало за изграждане на подкрепяща среда на работното място:
• поощрявате добрите стари традиции и груповият дух – съвместно празнуване на рождени дни, пенсиониране, постъпване на нови служители;
• поощряване на солидарността между служителите в групата към колега с проблем – оказване на подкрепа на семейството му, материална и психологическа помощ, свързана с битовото устройване и всичко друго, за което групата има ресурса да помага;
• елиминирайте претовареността с работа на служител, който наскоро е преживял тежка загуба, катастрофа или друго лично неблагополучие. Ако шест месеца след трагичното събитие човекът все още не се е справил с траура, насочете го към среща с психолог.

Помнете: с последствията от стреса можем да се справим чрез своевременната намеса на специалисти в областта на психичното и физическото здраве във всички онези случаи, когато усилията на началника, колегите, семейството не са дали резултат.

Вашият коментар